Stufe 1
Web-Präsenz
Informationen über Unternehmen und Produkte sind online verfügbar — als reine Darstellung. Internet-Themen liegen bei klassischen Abteilungen und werden nebenbei betreut.
Wie ich digitale Vorhaben strategisch entwickle und operativ trage.
Strategie ist ein Prozess. Dynamisch, iterativ, in jedem Unternehmen anders. Was sie verbindet, ist ein einfacher Dreischritt: die Situation analysieren, eine strategische Richtung wählen, fokussiert Maßnahmen umsetzen.
Was sie unterscheidet, ist die Substanz, die Sie hineinlegen — Ihre Stärken, Ihre Marktposition, Ihr Mut zur Festlegung. Erfolgreiche Strategien sind originär: Ergebnis genauen Hinsehens und einer eigenen Antwort.
Wie in meinem Buch detailliert hergeleitet — und in jedem Mandat seitdem angewandt.
Ein Vier-Stufen-Modell für die Selbsteinschätzung — bevor wir über Maßnahmen sprechen, klären wir die Ausgangslage.
Informationen über Unternehmen und Produkte sind online verfügbar — als reine Darstellung. Internet-Themen liegen bei klassischen Abteilungen und werden nebenbei betreut.
Verkaufsorientierter Online-Kanal. E-Commerce arbeitet als eigene Abteilung oder Matrix — meist teilweise synchronisiert mit der Unternehmensstrategie. Ein zusätzlicher Vertriebsweg, geführt als eigene Linie.
Die E-Commerce-Strategie ist in die Unternehmensstrategie eingebettet. Spezifische Prozesse sind aufgebaut; digitale Wertschöpfung erstreckt sich auf mehrere Stufen — Einkauf, Logistik, Service.
Die digitale Wertschöpfung hat alle Bereiche erreicht. Die Geschäftskultur ist digital. Entscheidungen werden datengetrieben getroffen. Der digitale Wandel ist eingeleitet oder abgeschlossen.
Wenn ich ein Mandat übernehme, arbeite ich von Beginn an auf vier Ebenen zugleich — als Modus, in dem ich denke und handle.
Ich kläre zuerst die Richtung — welche Strategie das Vorhaben verfolgt, welche Prioritäten daraus folgen, welche Entscheidungen damit gesetzt sind. Erst auf dieser Klärung baue ich die Steuerungslogik auf: Berichtswege, Rollen, Entscheidungsbefugnisse, Schnittstellen zur Linie, Übergabepunkte. Das schafft Tragfähigkeit, über das einzelne Organigramm hinaus.
Ich denke vom Markt und vom Geschäftsmodell her, ebenso wie vom System. Welche Logik trägt das Vorhaben, welche Vertriebskanäle bedienen es, wie verändern sich Margen und Wertschöpfung. Das sind Steuerungsgrößen mit operativer Wirkung. Dazu der Blick für neue Geschäftsfelder und die Investitions-Logik.
Ich erfasse die Konstellation der Beteiligten, bevor ich entscheide. Wer treibt, wer bremst, wer wurde übersehen, wo verbergen sich Loyalitäten und Konflikte. Das ist Voraussetzung tragfähiger Arbeit. Ein Vorhaben gelingt, wenn die Akteure miteinander arbeiten können.
Ich verstehe die Plattform, die Architektur, die Schnittstellen, die Datenflüsse — soweit nötig, um Entscheidungen mit Substanz zu treffen. Auf Augenhöhe mit denen, die es im Detail tun, kann ich ihre Argumente einordnen und mit der geschäftlichen Logik verbinden.
Vier Ebenen bewegen sich parallel. Mein Modus ist das laufende Wechseln zwischen ihnen — oft alle vier in derselben Stunde.
Was zwischen den Ebenen liegt und nach mir bleibt. In jedem Mandat gebe ich Methodik weiter, dort, wo sie fehlt — Arbeitsweisen, Templates, Übergabe-Disziplin. Es ist Coaching im weiteren Sinn: als Nebenprodukt der täglichen Zusammenarbeit. Was hängenbleibt, wird Teil der gemeinsamen Substanz.
Eine zweite Bewegung quer durch alle vier Ebenen — Disziplin, die in jedes Vorhaben hineinwirkt. Mit Augenmaß. Der Anwendungsfall steht vor dem Werkzeug.
Ich verschaffe mir ein Bild der Lage — der Plattform, der Beteiligten, der bisherigen Entscheidungen, der ungeklärten Stellen. Erfassen läuft während des ganzen Mandats — manche Stellen werden erst sichtbar, wenn man bereits arbeitet.
Annahmen ausgesprochen und geprüft — mit Auftraggeber, Team, Dienstleistern. An den Stellen, an denen ein Plan in dieser Form an seine Grenze stößt, benenne ich das offen und suche gemeinsam, was trägt. Klärung läuft mit dem Mandat mit.
Ich treibe voran, ich arbeite mit der Mannschaft, ich übernehme Linienverantwortung an den Stellen, an denen sie übernommen werden muss. Mit dem Tempo, das die Sache verlangt, und der Klarheit, die das Team braucht.
Disziplin von Anfang an. Strukturen, Verantwortungen, Routinen sind so geklärt, dass das Team eigenständig weiterarbeitet. An der Übergabe entscheidet sich, ob ein Mandat Bestand hat.
Wiederkehrende Phasen, die sich gegenseitig durchdringen — frei in der Reihenfolge.
Wenn ich ein Mandat übernehme, übernehme ich eine Linie. Personalverantwortung für das operativ beteiligte Team, Budgetverantwortung im Rahmen der Aufgabe, Ergebnisverantwortung gegenüber dem Auftraggeber. Ich entscheide, ich trage die Konsequenzen meiner Entscheidungen, ich werde an dem gemessen, was am Ende dasteht.
Diese Form unterscheidet sich grundsätzlich von klassischer Beratung. In der Beratung liefert man Empfehlungen; die Umsetzung verantwortet das Unternehmen selbst. In meiner Rolle ist die Umsetzung das Mandat. Ich treffe Entscheidungen, die unmittelbar Wirkung entfalten — und ich werde an ihrem Ergebnis gemessen.
Diese Form trägt durch ernst genommene Wechselseitigkeit — der Auftraggeber überträgt die Befugnisse tatsächlich und füllt sie mit Verantwortung, und ich übersetze diese Verantwortung in operative Wirkung.
Direkt, vertraulich, klar. Erstgespräch unverbindlich.